Télétravail massif : innover pour maintenir la cohésion des équipes

Les temps « interstitiels »

Paul Fustier, professeur de psychologie à l’Université Lyon-Lumière-II, reprend le terme « d’espaces interstitiels » pour désigner ces « espace-temps ambigus (…) qui font l’objet d’un fort investissement de la part des membres d’une équipe ». Ils sont notamment l’occasion :

• d’échanger des nouvelles, de s’offrir un soutien mutuel ou de passer un moment agréable ;
• de partager des informations sur la vie de l’entreprise ou sur le travail ;
• de résoudre un imprévu ou un problème ponctuel ;
• d’évoquer les pratiques de travail.

A ce titre, ils nourrissent deux dimensions distinctes de la cohésion :

• la convivialité, c’est-à-dire le plaisir partagé à travailler ensemble ;
• la coopération, c’est-à-dire la capacité à s’organiser pour atteindre un objectif commun.

Ces temps sont donc susceptibles de renforcer le sentiment d’appartenance, le sens et la motivation pour le travail. Ils se déroulent classiquement à l’espace café, dans le hall d’entrée, ou encore entre un couloir et la porte d’un bureau. On observe, notamment chez les salariés du tertiaire, que la pratique massive du télétravail diminue drastiquement, voire supprime, ces espaces interstitiels. Si l’on représente la qualité de vie au travail comme une balance, le risque est grand de la voir se déséquilibrer au profit des facteurs de stress.

Des normes sociales bousculées

Télétravail ou non, les interactions se voient modifiées par la nécessité des gestes barrières. Outre la recommandation de limiter les rassemblements, la seule distanciation sociale implique de moindres possibilités. En fonction de la configuration des locaux (volume et aménagement des espaces), il peut être difficile d’organiser des temps de convivialité ou des sessions de travail, d’autant plus que les lieux extérieurs ne sont plus accessibles en période de confinement (restaurants, salles de séminaires, etc.).

On observe également un clivage croissant entre les personnes respectant les gestes barrières à la lettre et celles qui prennent plus de libertés. Ces tensions peuvent être accrues par une certaine étrangeté, le port du masque empêchant la lecture des expressions d’autrui et gênant les échanges (articulation, volume sonore). Bien que l’on ne puisse pas prédire l’impact à long terme des pratiques liées à la crise sur les habitudes de travail, on observe déjà un certain glissement des normes :

• évitement du contact physique ;
• travail asynchrone majoritaire ;
• absence de changement des méthodes d’animation des réunions (présentiel VS visio) ;
• suppression des rencontres entre des salariés n’ayant pas de lien fonctionnel ou hiérarchique direct.

La plus grande vigilance est donc de mise pour suivre l’adaptation des collectifs à ces nouvelles contraintes.

Faire vivre la cohésion des équipes

La cohésion est un facteur de protection de premier ordre contre le risque psychosocial. Elle doit faire l’objet d’efforts concrets pour l’animer au quotidien. Les temps conviviaux, pour être vécus comme tels, ne doivent pas avoir d’autre objectif que le simple fait de générer des interactions. Les salariés pourront librement utiliser ces dispositifs, par exemple :

• pause-café virtuelle ou espace d’échange « comment ça va ? » en début ou fin de semaine ;
• défis divers (« partagez une chanson que vous aimez avec l’équipe ») ;
• jeux flash en ligne (Pictionnary, etc.) ;
• échange « speed dating » en fin de semaine, jeu de portrait chinois ou autre support préparé à partir d’un test de personnalité utilisé dans l’entreprise, particulièrement utile pour intégrer les nouvelles recrues ou permettre à des collaborateurs qui ne se côtoient pas habituellement de faire connaissance.

Pour développer la coopération, on misera davantage sur des thématiques choisies en lien avec les pratiques de travail. Le format « retour d’expérience » est particulièrement intéressant pour aborder les habitudes implicites liées à la gestion de :

• l’équilibre vie professionnelle et personnelle en télétravail ;
• la charge de travail ;
• des projets transverses ;
• des imprévus, de la passation de tâches au sein de l’équipe, etc.

En conclusion, face au bouleversement des conditions de travail et la déstabilisation du tissu social qui s'ensuit, les employeurs souhaitant vraiment prévenir les risques psychosociaux investiront leur énergie pour implanter de nouvelles pratiques de cohésion.

Sources :
Fustier, P. (2012). L'interstitiel et la fabrique de l'équipe. Nouvelle revue de psychosociologie, 14(2), 85-96.
Steinhardt, M. A., Dolbier, C. L., Gottlieb, N. H., & McCalister, K. T. (2003). The relationship between hardiness, supervisor support, group cohesion, and job stress as predictors of job satisfaction. American Journal of Health Promotion, 17(6), 382-389. Driskell, T., Driskell, J. E., & Salas, E. (2015). Mitigating stress effects on team cohesion. Team cohesion: Advances in psychological theory, methods and practice, 17, 247-270. Nwobia, I. E., & Aljohani, M. S. (2017). The effect of job dissatisfaction and workplace bullying on turnover intention: Organization climate and group cohesion as moderators. International Journal of Marketing Studies, 9(3), 136-143.