Stop Ă la course Ă lâengagement
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Tous les moyens sont bons pour booster lâengagement des collaborateurs : formation des managers, enquĂȘte auprĂšs des collaborateurs, multiplication des exhortations orales⊠Mais les croyances concernant lâengagement au travail, en plus dâĂȘtre souvent trompeuses, pourraient bien sâavĂ©rer contre-productives, voire toxiques.
« Plus on met en avant le positif, plus les collaborateurs sâengagent »
Cette croyance sâillustre particuliĂšrement lors de la mise en place de projets de transformation. Lâencadrement et les services de communication de lâentreprise se focalisent exclusivement sur tous les aspects positifs, afin de persuader les salariĂ©s du bien-fondĂ© du changement et de la nĂ©cessitĂ© pour tous dâĆuvrer Ă son succĂšs.
Mais cela ne fonctionne pas auprĂšs de tous les collaborateurs. Au contraire, cette dĂ©marche risque mĂȘme de braquer encore davantage les salariĂ©s les plus mĂ©fiants. Et plus on insiste sur le positif, plus ils insistent sur le nĂ©gatif.
Ce phĂ©nomĂšne se nomme lâeffet rebond (ou « rĂ©actance ») : lâĂ©tat dâesprit initial dâune personne que lâon essaie de convaincre se renforce au lieu de se modifier. Cet effet est dâautant plus puissant que lâindividu perçoit quâon le manipule en le poussant Ă faire ou Ă croire quelque chose.
« Plus les membres dâune Ă©quipe sont engagĂ©s, mieux lâĂ©quipe fonctionne »
Lâengagement des collaborateurs se traduit le plus souvent par une productivitĂ© accrue et une Ă©mulation positive dans lâĂ©quipe. Mais lorsque tout le monde est trĂšs engagĂ©, et que lâesprit de compĂ©tition est, par exemple, entretenu par un systĂšme de primes sur objectif, des rivalitĂ©s conflictuelles peuvent naĂźtre. En dĂ©gradant lâambiance de travail, ces rivalitĂ©s peuvent finalement nuire Ă la productivitĂ© gĂ©nĂ©rale.
MĂȘme si cela peut sembler contre intuitif Ă premiĂšre vue, les membres les moins engagĂ©s du groupe sont en rĂ©alitĂ© un facteur dâĂ©quilibre dans une Ă©quipe : dâabord parce quâils prennent les contrariĂ©tĂ©s du quotidien moins Ă cĆur, ensuite parce que les limites quâils posent en terme dâhoraires, dâimplication personnelle, etc. peuvent servir dâexemple Ă ceux que lâĂ©puisement guette du fait de leur zĂšle inconditionnel.
« Plus les salariés sont engagés, plus ils sont productifs »
La mĂ©diatisation du thĂšme de lâĂ©puisement professionnel permet aujourdâhui au plus grand nombre dâavoir conscience que lâengagement excessif â pour prouver sa valeur, pour compenser un vide personnel, ou tout simplement par passion pour son mĂ©tier â est lâingrĂ©dient principal du burn-out.
Mais lĂ nâest pas le seul problĂšme. Demander toujours plus dâengagement conduira fatalement Ă se mettre Ă dos les Ă©lĂ©ments les plus motivĂ©s. En effet, il est logique, lorsque lâon demande aux collaborateurs de prendre Ă leur propre compte les exigences de lâentreprise, que ceux-ci exigent en retour toujours plus de rĂ©tribution. Et si lâentreprise ne peut pas, ou ne veut pas, soutenir le rythme, les collaborateurs finiront par se dĂ©sengager afin dâĂ©tablir un Ă©quilibre qui leur semblera plus juste entre ce quâils donnent et ce quâon leur rend, ou bien ils quitteront le navire pour trouver un emploi qui les satisfera davantage.
La surenchĂšre, quâelle concerne les Ă©changes commerciaux, lâĂ©nergie ou la consommation, est devenue un problĂšme majeur pour nos sociĂ©tĂ©s, qui rivalisent de mesures pour tenter de rĂ©guler ce phĂ©nomĂšne. Comment croire que cet enjeu ne se pose pas Ă©galement au sein du personnel qui compose une sociĂ©tĂ© ? LĂ aussi, il faudra apprendre, ou rĂ©apprendre, Ă substituer la notion dâĂ©quilibre Ă celle de rentabilitĂ©, seul moyen pour une sociĂ©tĂ© de maintenir sa productivitĂ© Ă long terme.
Aidez les salariés à prendre conscience de leurs difficultés psychologiques dans le cadre du travail grùce aux « Fascicules Bien vivre son travail : Préserver sa santé psychologique ».
Psychologue clinicienne - Consultante
NĂ©e en 1992 Ă Enghien-les-Bains, Emma Pitzalis est psychologue clinicienne (Paris X), diplĂŽmĂ©e en thĂ©rapies brĂšves et stratĂ©giques de l'Institut Gregory Bateson. Emma a dĂ©butĂ© sa carriĂšre au sein de âŠ
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