Piège de la prévention : traiter des problématiques individuelles à l’échelle collective

C’est le fruit de la perception biaisée que nous avons de la souffrance d’autrui d’une part, et la prise de décision d’autre part.

En premier lieu, il apparaît que les représentants de l’employeur mésestiment les facteurs qui contribuent à l’apparition d’une souffrance psychologique au travail. Julien Fouré et ses confrères, chercheurs à l’université de Médecine d’Angers, ont interrogé des chefs d’entreprise et des DRH. Ceux-ci ont tendance à accorder une importance disproportionnée aux caractéristiques internes d’une personne (vie privée, traits de personnalité) au détriment des facteurs situationnels (condition de travail).

On appelle ce biais cognitif l’erreur fondamentale d’attribution. Cela ne traduit pas nécessairement une mauvaise volonté, mais illustre la disposition humaine qui consiste à préférer remettre l’autre en question plutôt que soi-même, surtout s’il existe des précédents ayant déjà instauré un climat de méfiance réciproque.

En second lieu, l’employeur, comme les représentants du personnel, peuvent avoir du mal à envisager les réponses possibles :

• la gestion des problématiques RPS s’ajoute aux tâches du quotidien et les acteurs peuvent manquer de temps à consacrer à ces situations délicates. Il est alors tentant de choisir des solutions prêtes à l’emploi qui, en apparence, permettent de dissoudre totalement le risque, même si d’autres options moins tranchées produisent une plus grande réduction du risque au global. On parle alors de biais du risque zéro, particulièrement répandu dans la prévention des risques liés à la santé, à la sécurité ou à l’environnement ;
• la gestion à l’échelle individuelle nécessite de se confronter aux émotions et à la souffrance des personnes concernées, situation qui génère de l’inconfort pour celui qui écoute – parce qu’il ne sait pas comment réagir ou qu’il craint d’être mis en cause par exemple – ce qui peut faire l’objet d’un évitement qui empêche l’écoute, la bonne compréhension et donc la prise de décision éclairée.

Dans le meilleur des cas, le choix d’une solution inappropriée entrainera une perte de temps et d’argent. Dans le pire des cas, cela contribuera à l’aggravation du problème initial, par exemple :

• dans le cas d’un salarié en difficulté sur son poste de travail, le fait de ne pas être accompagné peut générer un sentiment de ne pas être reconnu en tant que personne, voire de subir une injustice, et ainsi affecter le lien avec ceux qui le représentent (IRP) ou qui représentent son employeur (RH, encadrement). Cette dégradation du lien de confiance peut également atteindre les collègues qui ne seraient pas directement concernés, mais qui seraient témoins de la situation ;
• dans le cas d’un salarié harcelant ses collègues, l’absence de sanction ou de recadrage (avec ou sans enquête), constitue un encouragement tacite à perpétuer les comportements déviants.

Le concours d’un expert pour évaluer la situation et les risques réels qu’elle comporte peut s’avérer très utile, notamment si :

• l’entreprise n’a jamais été confrontée à ce type de difficulté ;
• les acteurs devant prendre part à sa résolution manquent de formation (notions de sciences humaines, de droit du travail, etc.), de temps ou ne se sentent simplement pas en mesure d’assumer la charge émotionnelle associée à la situation particulière ;
• la situation est particulièrement délicate, parce que des salariés protégés sont impliqués, qu’il existe des conflits d’intérêt ou encore parce que d’autres solutions ont été mises en œuvre mais n’ont pas permis d’améliorer la situation.

Dans un second temps :

• l’expert sera en mesure de conseiller sur les différentes pistes de solutions possibles, leurs avantages et leurs angles morts ;
• les acteurs impliqués seront plus à même de prendre des décisions éclairées et de les appliquer, avec ou sans le concours d’une aide extérieure.

En conclusion, les actions à l’échelle individuelle et collective ne s’excluent pas. Pour agir avec discernement, la clé consiste à accepter une dépense de temps, d’argent et d’énergie qui permettra d’évaluer le risque, de choisir des solutions appropriées et d’économiser par la suite. En matière de prévention, le devoir de tous consiste non pas à solutionner chaque problème avec 100 % de succès, mais bien à éviter de faire preuve de négligence.

Pour soutenir les salariés en situation de détresse psychologique, les Editions Tissot proposent leurs « Fascicules Bien vivre son travail : Préserver sa santé psychologique ».

Références
Foure, J., Vincent, F., Cade, C., Bellanger, W., Petit, A. & Begue, C. (2019). Perceptions par leurs employeurs des salariés en situation de souffrance psychique liée au travail. Archives des Maladies Professionnelles et de l'Environnement, 80 (1).
Edward E. Jones & Victor A. Harris (1967). The attribution of attitudes, Journal of Experimental Social Psychology, 3(1),‎ p. 1–24
Lev Virine & Michael Trumper, (2016). Project Think : Why Good Managers Make Poor Project Choices. Oxon Routledge Press.
Raue, M. & Schneider, E. (2019). Psychological Perspectives on Perceived Safety: Zero-Risk Bias, Feelings and Learned Carelessness in Perceived Safety : A Multidisciplinary Perspective. Springer Press.
Leaf Van Boven, GeorgeLoewenstein^, DavidDunning ^and Loran F.Nordgren (2013). Changing Places: A Dual Judgment Model of Empathy Gaps in Emotional Perspective, Advances in Experimental Social Psychology, 48, p. 117-171
George Loewenstein (2005). Hot-cold empathy gaps and medical decision making. Health Psychology, 24 (4), p. 49-56