Management transversal versus hiérarchique

Pour définir ce type de management, le mieux est de prendre un exemple : le responsable des opérations promotionnelles au sein du service marketing doit mener un projet impliquant les services de vente et de logistique. Son statut de « responsable du projet » le conduit à être au centre d’une situation managériale constituée de trois positions :

• lui-même est sous l’autorité de sa hiérarchie, la direction marketing ;
• sa position de responsable du projet lui confère une autorité sur les équipes de vente et de logistique ;
• mais ces mêmes équipes restent sous l’autorité de leur propre hiérarchie.

Autrement dit, dans ce type de configuration, le responsable du projet travaille directement avec les équipes de terrain pour atteindre les résultats souhaités par sa hiérarchie, mais en tenant compte de l’intervention des hiérarchies des équipes de terrain. Cette spécificité complexifie quotidiennement ce type d'organisation. Des échanges réguliers sont nécessaires pour que la mission transversale fonctionne. Et ces échanges demandent deux compétences cruciales : capacité de coopération et de négociation.

Le manager transversal fait travailler plusieurs services ensemble sur un même projet et un même objectif, mais n'a aucun pouvoir hiérarchique sur eux. Ces groupes de salariés sont souvent issus de différents services qui ont chacun leur propre autonomie et une structure de management hiérarchique propre. C’est dans ce contexte que ce type de management peut mieux répondre à certains enjeux que le management hiérarchique.

Dans un premier temps, il peut fluidifier l'organisation en prévenant les silos. Chaque service possède ses propres objectifs, expériences, connaissances et compétences. Le travail en vase clos, c’est-à-dire en partageant juste le strict nécessaire avec les autres services, ne permet pas à l’entreprise de favoriser les interactions. Or, ces interactions permettent de mettre en commun les difficultés réciproques, les blocages éventuels qui sont souvent le résultat de mécompréhensions. Ainsi, le management transversal permet de faire tomber ces frontières en décloisonnant l’entreprise et de la faire gagner en réactivité et en agilité.

Le management transversal peut aussi développer l’évolution interne des collaborateurs et capitaliser sur l'apprentissage collectif. En prenant l’habitude de travailler avec des collègues attachés à d’autres services, ce mode de management agit sur l’ouverture de chacun aux rôles de ses collègues. Cela peut donner lieu à des appétences pour d’autres services et d’autres fonctions qui sinon resteraient floues et méconnues. À travers la diversité des échanges multidomaines, chacun apprend à son niveau tout en bénéficiant de la connaissance des autres pour son propre enrichissement. Tout ceci peut faciliter l’envie de chacun de poursuivre sa carrière ailleurs que dans son service, si jamais l’entreprise le prend en compte et met les dispositifs de transition en place.

Enfin, cette configuration de management peut permettre de mieux résoudre des problèmes complexes qui mettent en jeu plusieurs aspects de l’entreprise ou qui ne peuvent pas être traités par une seule entité, faute de temps pour s’y consacrer. La constitution d’une équipe pluridisciplinaire, sous l’autorité d’un manager transversal, est à même de tirer profit des synergies collectives pour étudier une problématique sous tous ses angles et prendre les meilleures décisions en conséquence.

Le modèle standard de nos organisations est de fonctionner par service spécialisé. C’est pourquoi la transversalité va se heurter à trois difficultés dont il faut prendre la mesure. Tout d’abord, il est compliqué pour un collaborateur d’avoir deux chefs. D’autant que cela va être le cas souvent non seulement pour le collaborateur de terrain (son chef et le responsable transversal), mais tout autant pour le manager transversal (son propre responsable hiérarchique et celui du collaborateur de terrain). Si la coordination entre ses différents supérieurs hiérarchiques est imparfaite, il risque fort d’en subir les conséquences.

Cette situation où une double lecture, pyramidale et transversale est constituée, crée des enjeux de pouvoir. Chacun risque de faire valoir ses prérogatives pour conserver et renforcer une place centrale dans l'organisation. Des blocages et des tensions sont à prévoir !

Enfin, le manager transversal ne possède pas toutes les ressources nécessaires à son travail, car certaines d’entre elles sont dans les mains des budgets des différents services affectés par son action. Il doit alors composer avec les responsables des services avec lesquels il va agir afin de dégager pour les collaborateurs de terrain ces moyens nécessaires.

C’est pourquoi, pour la réussite d’un management transversal, il est crucial d’établir le plus clairement possible les buts qui lui sont assignés, les règles de son intervention, les moyens apportés par chacun et de le faire valider aux parties impliquées.