Management : trois idées reçues auxquelles la crise sanitaire a tordu le cou !

La crise sanitaire, en touchant toute la planète, tous les secteurs d’activité et toutes les strates hiérarchiques, a rebattu les cartes de multiples principes. Certains, qu’on pensait être l’alpha et l’oméga du management, ont même volé en éclats. En voici quelques exemples…

Le « chef » a toujours été, dans l’inconscient collectif, le guide… Celui qui voit bien au-delà des obstacles et sait toujours comment les franchir ou les contourner. D’où la fameuse question que chaque manager a entendue au moins une fois dans sa vie professionnelle : « On fait quoi ? ».

Pourtant, la survenue de la Covid-19 a profondément ébranlé cette conviction. Alors que les restrictions sanitaires exigées par l’exécutif étaient mises en place de manière soudaine, les entreprises n’ont eu d’autre choix que d’adapter leur organisation dans l’urgence absolue. Et une réalité de terrain est apparue tout aussi soudainement : non, les chefs n’ont pas réponse à tout ! Très souvent, les solutions et adaptations des modes de travail se sont ainsi coconstruites à la faveur de tâtonnements et d’expérimentations entre les managers et les équipes.

Contre toute attente, en mettant en exergue les limites de certains managers, la crise sanitaire a aussi démontré que cela ne faisait pas d’eux de « mauvais dirigeants », bien au contraire… En admettant leur ignorance et leur vulnérabilité, les managers ont fait un usage beaucoup plus intensif de l’intelligence collective.

Si le fait de « rester tard » au bureau a été durant de très longues années un critère d’appréciation du zèle des salariés, ce principe a lui aussi été mis à mal – surtout dans certains pays outre-Atlantique – avant même l’arrivée de la crise sanitaire.

Ainsi au début des années 2000, Ron Goetzel, chercheur à l’université Cornell (États-Unis), s’intéressait déjà au sujet et concluait que « les coûts liés au présentéisme représentent de 18 % à 60 % des coûts qu’un employeur doit supporter en raison des problèmes de santé de ses salariés ». Il allait même jusqu’à souligner qu’un salarié trop présent ne rapportait en moyenne rien à l’entreprise, et qu’au contraire, il lui coûtait en dégradant la productivité d’une équipe.

La France a mis plus de temps à se défaire de cette idée qu’un salarié, encore à son poste à 20 h, fait forcément preuve d’abnégation et de forte implication dans son travail. Or là encore, la crise sanitaire a joué un rôle d’accélérateur. Non seulement parce qu’en obligeant les salariés à complètement déserter les bureaux elle a démontré qu’un autre mode organisationnel pouvait fonctionner, mais aussi parce qu’elle a profondément ancré le principe de l’équilibre vie perso-vie pro. C’est ainsi que depuis la sortie de crise sanitaire, non seulement les managers ont largement entériné la pratique du travail « hors les murs du bureau », mais ils ont aussi privilégié majoritairement le « travailler mieux » au « travailler plus ».

Rappelons que le management par processus s’articule autour de tâches, de responsabilités et d’objectifs clairement établis, tout comme les enchaînements et interfaces entre services parfaitement identifiés et suivis. Or, si le respect des processus était une sacro-sainte règle de management, force est de constater qu’elle a – de facto – volé en éclats à l’arrivée du virus !

Dans un contexte d’incertitude généralisée et alors que les entreprises traversaient une période de risques majeurs (collaborateurs atteints pas le virus, récession, activité partielle, risques de fermeture, etc.), comment s’arc-bouter sur les règles en usage et le respect des processus traditionnels quand l’urgence absolue est la survie de l’entreprise ?

Tout simplement en supprimant la majeure partie des processus pour les remplacer par ce que l’on a appelé « la résilience organisationnelle ». En clair, il s’agit de la capacité qu’ont eue les organisations à surmonter le danger, à résister aux chocs et à survivre aux conséquences qui en découlaient…

Beaucoup plus de proactivité et d’agilité, un management plus souple, des circuits décisionnels plus courts… Les entreprises, bien souvent, ont redoublé d’idées et de créativité, imaginant des solutions nouvelles, hors processus… Et cela a souvent très bien fonctionné ! Certaines administrations (dont beaucoup d’hôpitaux) ont même souligné les gains d’efficacité et de productivité générés par le « non-respect des process » ! Notons qu’aux États-Unis, le premier trimestre 2021 connaissait une productivité historique de 5,4 %, le chiffre des années antérieures se situant autour de 1 %…