Le manager de l’âme : une nouvelle tendance !*

Les mentalités ont changé sur votre rôle et votre place de manager. Il y a une vingtaine d’années, il vous était demandé d’être la courroie de transmission de votre hiérarchie, aujourd’hui on vous demande une contorsion pour ne froisser personne ! Ainsi il faut à la fois tout gérer en laissant s’épanouir vos salariés, être visionnaire sur l’évolution de votre organisation, mais savoir en parallèle mettre en place, très vite, un changement de cap exigé par votre direction. Vous devez donner du sens au travail de vos collaborateurs, mais mesurer et chiffrer leurs objectifs sans mettre la pression, ou tout du moins « sans en donner l’impression ». Vous devez, bien entendu, les aider en cas de besoin, mais sans paraître sur leur dos au risque de créer un sentiment de harcèlement… Bref, une version organisationnelle du « en même temps ».

La résolution de ces injonctions contradictoires, nécessaire à la bonne marche de l’entreprise, vous est déléguée. Pour cela, on vous propose un remède : la psychologie. L’enjeu est alors le suivant : fort d’une meilleure connaissance des ressorts de votre propre fonctionnement psychologique et de celui de vos collaborateurs, vous serez en mesure de maîtriser ces contradictions !

Dans cette perspective, vous devenez celui qui, par la maîtrise de son fonctionnement, représente un modèle de maîtrise comportemental. Votre rôle est de montrer la voie à chacun sur la manière avec laquelle il peut se dominer et travailler sur ces comportements pour être encore plus performant. Pour ce faire, des outils de développement personnel sont proposés, notamment ceux permettant de situer le profil de vos collaborateurs et à chacun de mieux se situer. C’est dans leur usage qu’on mesurera votre rôle de manager. Mais est-ce bien là un rôle à la mesure des enjeux pour animer votre équipe ?

Dans ce rôle, toute notion de conflit est supprimée. Mieux, si conflit il y a, il devient représentatif des obstacles que le collaborateur met volontairement en place pour nuire à la performance ! Les difficultés et les obstacles de travail pouvant avoir lieu dans la réalité du quotidien ne peuvent pas exister. Si tel est le cas, ce ne peut que venir d’une mauvaise volonté des collaborateurs, et votre rôle est de leur demander d’y trouver une solution. Dans cette doxa, vous retrouvez la fameuse réaction soi-disant appropriée, consistant à répondre à un collaborateur qui vous demande une solution : « Et toi tu en penses quoi !? »

Tout ceci est-il tenable ? Bien sûr que non, et cette évolution vers plus de psychologie montre toutes ces limites. Vos décisions ne font pas toujours (voire rarement !) l’unanimité. Compte tenu des contextes de travail, vous pouvez aisément décevoir, frustrer, énerver et faire sortir de leurs gonds vos collaborateurs. Nous sommes tous conduits à évoquer nos opinions, et il en va de même pour vos collaborateurs. Exprimer un préjugé négatif face à une situation nouvelle, un changement d’organisation ou de personne reste un réflexe normal qui reflète juste une valeur momentanée qu’on leur prête. Or, dans le milieu professionnel, cette capacité de jugement rapide et de liberté d’opinion est très souhaitée, et les convictions y sont légion. Il n’est donc pas nécessaire d’y voir un « problème » ou une « insuffisance » chez nos collaborateurs comme nous le font croire ces types d’ouvrages spécialisés. En parallèle, le monde du travail génère immanquablement des obstacles à la performance et qui n’ont rien à voir avec nos collaborateurs directement. Ce sont tous les éléments matériels qui vont se mettre en travers des bonnes résolutions de votre équipe. Cela peut être des décisions insuffisamment mûries par votre propre hiérarchie, un manque d’outils ou la répétition de pannes, des procédures inadaptées, des collègues non collaboratifs, certains documents nécessaires qui n’arrivent pas en temps et en heure ou certaines décisions qui ne sont pas prises, et qui créent d’emblée pour votre équipe des facteurs d’efforts personnels supplémentaires qui perturbent ses performances.

Bref, à trop vouloir mettre l’accent sur des facteurs personnels et psychologiques en cause dans un manque de résultat, cette littérature sur le management oblitère des causes bien plus factuelles et organisationnelles.

*Référence à l’ouvrage de Valérie Brunel, « Les managers de l’âme », Éditions La Découverte