Mieux gérer les transformations … et les RPS associés

Ces moments de transition, de rupture dans l’équilibre du quotidien, et l’incertitude par rapport à l’avenir qui y est associée, peuvent engendrer un risque de mal-être au travail. Ainsi, la conduite du changement, l’insécurité socio-économique constituent une famille de facteurs de risques psychosociaux à part entière.

Or, plutôt que d’évoquer les enjeux en termes de santé et de satisfaction au travail, il est fréquent de convoquer le phénomène de « résistance » au changement. Il s’agit alors de diagnostiquer à quoi est liée cette résistance et quels sont les leviers pour y faire face.

Si un certain nombre d’études l’attribuent partiellement aux individus et à leurs traits de personnalité, ces facteurs n’expliqueraient que 20 % des comportements de résistance. Pour le reste, la nature du changement (sa valeur / légitimité, sa complexité, etc.), la culture organisationnelle, l’habitude du changement (trop ou trop peu), ou encore la qualité du soutien hiérarchique figurent parmi les éléments les plus déterminants.

S’il n'existe pas de solution magique pour accompagner une transformation, il est possible d’apprendre à mieux gérer la résistance, tout d’abord en sachant mieux la repérer. La littérature nous montre qu’il existe en effet différentes façons de résister. Les salariés peuvent trouver des excuses pour expliquer pourquoi un changement ne fonctionnera pas ou pourquoi ils ne peuvent pas le faire. Ils peuvent mettre en œuvre le changement exactement comme souhaité, sans prendre aucune décision, afin de pouvoir blâmer les personnes porteuses du changement en cas d'échec. Ils peuvent aussi faire preuve d’enthousiasme à propos du changement et le remettre à plus tard ou encore dissimuler le fait qu'ils continuent à faire les choses comme avant.

Lorsqu’ils sont confrontés à ces comportements « résistants », les managers sont souvent démunis, voire isolés dans la gestion quotidienne des difficultés. Ils peuvent alors avoir trois types de réponses : le prendre personnellement et se mettre sur la défensive, reprocher au salarié de ne pas changer ou essayer d'arrêter ces comportements résistants.

Ces réactions sont souvent contre-productives car la relation est centrée sur le fait de cesser cette résistance, et cela ne fait généralement que la renforcer.

La résistance n’est en réalité qu’un symptôme de ce qui se produit pour les salariés. Le changement est en effet à considérer comme un processus à la fois émotionnel et cognitif fait de paliers allant de l’absence de préoccupation à l’intégration de nouveaux comportements. Il est donc important de repérer où en sont les salariés dans leur idée du changement, les questions qu’ils se posent à chaque phase.

Ainsi, comme l’ont souligné les travaux de l’ARAVIS (agence Rhône-Alpes pour la valorisation de l’innovation sociale et l’amélioration des conditions de travail), dans la déclinaison des projets, le management de proximité doit pouvoir valider régulièrement avec son équipe, de façon individuelle mais aussi collective :

• la compréhension du changement (le sens) ;
• l’intérêt que les salariés y trouvent (ce qu’ils y gagnent) ;
• la capacité à le mettre en œuvre (les compétences requises).

La discussion des enjeux respectifs, l’analyse partagée des processus de travail et des situations qui posent problème vont permettre, petit à petit, de faire émerger des solutions « gagnant-gagnant » et de susciter l’adhésion des salariés.

Outre l’accompagnement des managers, il s’agit pour l’entreprise de porter clairement la prévention des RPS dans un contexte de changement : le plus en amont possible via l’analyse des conditions de réalisation du travail pour anticiper les sources de tension mais aussi tout au long du projet en favorisant un soutien des salariés par les acteurs internes et externes de l’entreprise.